【好老細｜壞老細｜職場管理｜管理技巧】5個有問題嘅領導風格 影響你同下屬嘅關係 你又有冇中？

不同管理層都有各自的領導技巧，沒有一套特定的準則衡量哪一套才是最有效的管治手法，各自的領導手法皆無高低之分，俗語說「條條大路通羅馬」，只要能夠帶領團體達成目標，均是成功的領導方法。雖然領導風格有千百種，但大體上大家都有共識哪類是較為差勁的領導手法。以下是5個大家公認有問題的領導風格，身為管理階層的你評估自己有否相符？

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按圖了解5個有問題的領導風格

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1. 不作任何干涉

上司委派工作指令後，便任由下屬自我發揮，沒有給多任何指引或指示。即使下屬遇到難題，詢問上司以尋求解決方案，但上司便會以各種理由推搪，務求自己能置身事外。這類上司普遍與下屬沒有任何連繫，未能在下屬心中樹立一個可靠及經驗豐富的領導角色，難以使下屬對他有所信服。

2. 微觀管理

上司試圖控制及監察下屬的一舉一動，事無大小都會進行介入，是大眾俗稱的「控制狂」。每一個步驟必須跟隨上司的指示來完成工作，以緊迫盯人的方式監察下屬，使下屬未能按照自己的步伐、節奏、習慣等完成指派工作，心理承受巨大壓迫感，認為自己不被上司信任，打擊自信心。

3. 思想封閉 / 不思進取

對異質的觀點或想法有強烈的排斥。拒絕接受任何與自己原有觀點不同的新想法以及信息，不敢跳出自己的舒適圈。管理層因此未能全面及客觀地分析狀況，導致下屬不願提出與上司其他的觀點而固步自封，影響團隊業績。

4. 固執

與思想封閉有所不同。固執是指上司因為某些自我偏見，而堅持自己某部分的想法，不太願意接受其他意見。但只要下屬的意見理據充足，大部分都會因此而說服。因固執的緣故使團隊經常出現口角，上司與下屬關係較差。

5. 自私自利

上司將業績放置首位，忽視下屬的要求與難處，認為下屬只是為自己工作的工具，即使有客戶對他們故意刁難都不會理會，更會斥責他們工作能力欠奉。由於對下屬沒有任何同理心，使員工對團隊向心力不足，工作表現只會得過且過，完成最低限度的工作。

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作為下屬，有時候上司的心意與語言表達未必一致，若果留意上司的身體語言，或多或少都可以大概明瞭他們的心思。（按圖了解7個身體語言的真正意思）

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【上司特質Q&A】

Q：剛剛升上管理層，有哪些特質我需要具備嗎？

A：作為上司，只要遵守以下4點，就能穩定軍心，使員工保持向心力！

1. 具備同理心

主管應該實行富有人情味的管理風格，體諒團隊成員對於前景的不確定感，並且誠懇地與下屬討論未來職涯目標。「好上司」要有同理心及責任感，才能在疫境下提升團隊的向心力及歸屬感，減低離職率。

2. 多表達讚美

當下屬有好的表現時，主管應及時鼓勵及多表達讚美與肯定，不要吝嗇你的掌聲。正向誘導的管理方式，可以推動員工繼續向著目標前進，特別是在艱難時期，一句「做得好！」更顯得有激勵性，減少團隊的挫折感。

3. 接納多元意見

多元化與包容性（D&I）是近年職場的熱門話題，強調尊重每個成員的差異性，實現多元文化提升企業價值。主管應該多聆聽下屬的意見，避免將自己的意志強行加在團隊身上，甚至更重視個性與自己完全相反的人，讓決策更周全。

4. 關心下屬身心健康

越來越多企業重視員工的身心健康（Well-being），以減低團隊的焦慮與不安感。作為直屬上司，除了給予工作指令外，更應主動關心下屬5大身心健康面向。包括職涯規劃、社交性、財務狀況、身體健康、社群發展。如果成員心理獲得滿足，工作效能也自然會提高。

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Q：作為管理層，有哪幾類員工需要特別注意？

A：管理下屬是一門艱深的學問，若然下屬有以下行為，可能會對團隊造成極嚴重的影響。

1. 推卸責任的人

雖說「射波」在職場上乃兵家常事，但如果情況持續而且沒有好轉，對團隊而言會有很大的負面影響。這類型的員工在出事時常常都說「不關我的事」，急忙地把責任推開，好像一切都與他無關。這樣不但會影響工作效率，更會導致團隊士氣低落。

2. 把「不知道」掛在口邊的人

甚麽事都回答「不知道」，其實就是想敷衍了事。如果有心想知道，便會主動去了解，而非將「不知道」掛在口邊，讓人覺得毫不專業。

3. 不懂得感恩的人

在職場上，我們都應該保持感恩的心。總是把一切視作理所當然，忽略別人的犧牲和付出的人永遠無法成長。感恩是職場禮儀之一，同事間禮貌相待才能促進工作效率。

4. 看熱鬧的人

這類型的員工經常抱着看熱鬧的心態工作，即使感覺到危險，仍然默不作聲，最後達至一發不可收拾之劣境。在追究問題時，他們更會急於逃避責任，編各種藉口或謊話保身。

5. 目中無人的人

這類型的員工總是以高高在上的姿態命令別人，讓其他同事感到不被尊重。他們的態度傲慢，在團隊中通常都不太受歡迎。

6. 總是把工作推掉的人

明明是份内事，但這類型的人總是把工作推掉，而原因竟是「做不來」和「不想做」。如果真的對工作不了解，理應去嘗試或學習，而非以不稱職的態度推掉工作。

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